以前，因?yàn)閭}庫面積小，產(chǎn)品的品類少。倉庫管理基本上是比較粗獷的方式，庫位的管理靠腦子記，經(jīng)驗(yàn)的傳遞靠師傅口頭傳授。
后來，隨著所管理的倉庫面積的逐漸增大，產(chǎn)品品類和管理人數(shù)的增多，管理難度也不斷加大。僅僅靠經(jīng)驗(yàn)來管理，已經(jīng)顯得捉襟見肘。外資物流的進(jìn)入，加速了倉儲(chǔ)物流企業(yè)的運(yùn)營變革。很多企業(yè)開始將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成文字，轉(zhuǎn)化成SOP。
SOP，是Standard Operating Procedure三個(gè)單詞中首字母的大寫，我們叫標(biāo)準(zhǔn)化操作程序。就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。SOP的精髓就是把一個(gè)崗位應(yīng)該做的工作進(jìn)行流程化和精細(xì)化，使得任何一個(gè)人處于這個(gè)崗位上，經(jīng)過合格培訓(xùn)后都能很快勝任該崗位。
作業(yè)流程，使操作人員的作業(yè)活動(dòng)更加規(guī)范化，在一定程度上，提升了倉庫的作業(yè)效率。但如果企業(yè)固守一套操作流程，不做任何的優(yōu)化，有的甚至是從開倉到現(xiàn)在，幾年的時(shí)間，只字未改過，那恐怕也不太妥當(dāng)！除非，當(dāng)初制定作業(yè)流程時(shí)的各種內(nèi)外部條件都沒發(fā)生變化。
今天，跟大家分享的這個(gè)工具，就是WPI，是Work Process Improvement 三個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫，直譯為“工作流程改進(jìn)”。
WPI的定義為：減少工作中的損耗并提高人員的作業(yè)效率的過程；
WPI的精華是：發(fā)現(xiàn)損耗、消除損耗、并防止損耗卷土重來；
實(shí)現(xiàn)這三點(diǎn)是通過下面5個(gè)步驟來完成的：準(zhǔn)備、還原工作流程、了解現(xiàn)狀、改進(jìn)實(shí)施、流程化&標(biāo)準(zhǔn)化。
1準(zhǔn)備
1）問題準(zhǔn)備
主要是現(xiàn)階段想解決倉庫運(yùn)作管理中的什么問題？其中，常見的問題無外乎，收貨效率低、發(fā)貨效率低、庫位利用率低等。對(duì)問題的定義，越清楚越好。而且，最好對(duì)提出這個(gè)問題的背景進(jìn)行描述。
領(lǐng)導(dǎo)層是否支持這次活動(dòng)，如果不支持，要跟領(lǐng)導(dǎo)再次確認(rèn)或者澄清，以免白忙活一場(chǎng)。另外，要明確出來效率的節(jié)奏，是按車算效率，還是按托盤算，還是說按箱數(shù)算等。針對(duì)這個(gè)問題，有沒有明確的提升目標(biāo)？
2）人員準(zhǔn)備
首先，要確定下來參與此次WPI活動(dòng)的人員，要有一名負(fù)責(zé)人，給大家講解WPI的工具如何使用。除了從基層挑選出來一些操作人員和基層主管人員外，最好是讓主管倉庫運(yùn)營的領(lǐng)導(dǎo)層也一并參與進(jìn)來，這樣的話，會(huì)顯得比較重視，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)們而言，也是一次比較好的了解基層運(yùn)作的機(jī)會(huì)。
其次，要將人員進(jìn)行分組，每個(gè)小組內(nèi)部也要進(jìn)行分工，有的人負(fù)責(zé)記錄、有的人負(fù)責(zé)掐表、有的人負(fù)責(zé)畫路線，當(dāng)然，倉庫的運(yùn)作部門也要指定專人來對(duì)接WPI活動(dòng)小組人員的需求。
3）設(shè)備準(zhǔn)備
人員的勞保用品，比如，安全帽、防砸鞋（安全鞋）、反光背心等。觀察工具準(zhǔn)備，比如，秒表、庫內(nèi)的布局圖、不同顏色的筆（至少兩種）、按照流程分割出來的關(guān)鍵環(huán)節(jié)用時(shí)記錄表。
在準(zhǔn)備方面，有兩個(gè)地方要特別要注意，那就是，所有的數(shù)據(jù)都是基于“眼見為實(shí)”的原則來記錄和填寫，另外，所有的參與此次活動(dòng)的人員要做到“全員參與”以及“全程參與”。
2還原工作流程
有些朋友可能會(huì)說，想解決效率低的問題，需要搞這么復(fù)雜嗎？答案是肯定的。因?yàn)閭}庫的作業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)性工程，比如，針對(duì)提升發(fā)貨效率這個(gè)問題。絕對(duì)不是僅僅從提高倉管員的清點(diǎn)和交接效率入手就可以改善的，而是，要從客戶訂單的下達(dá)開始進(jìn)行觀察，直至該訂單下的貨物全部裝車完畢，車輛出庫。
工作流程的還原，其實(shí)，就是將作業(yè)流程從頭到尾講一遍。因?yàn)閰⑴cWPI活動(dòng)的人員，并非全部是來自于一線的操作人員，所以，在講解流程的過程中，要盡量細(xì)致。用作業(yè)流程圖來講解，要比純粹照著文字念的效果更好一些，學(xué)員也更容易吸收。
流程講解完畢以后，盡量讓各個(gè)小組的人員做一次 role-play，也就是角色扮演。這樣，通過幾組角色扮演之后，參與活動(dòng)的人員對(duì)于那些沒有了解清楚的環(huán)節(jié)，可以針對(duì)性地再學(xué)習(xí)下。
3了解現(xiàn)狀
1）3種思維方式
a）8種損耗
8種損耗，又叫八大浪費(fèi)，最早是在工廠JIT生產(chǎn)中應(yīng)用的，其浪費(fèi)的含義與社會(huì)上通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。
對(duì)于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。
因此，JIT生產(chǎn)方式所講的工廠的浪費(fèi)歸納為八大種，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)，簡稱為八大浪費(fèi)。
在研究倉儲(chǔ)物流活動(dòng)時(shí)，也可以使用8大浪費(fèi)的思維方式去尋找倉庫管理中是否存在一些浪費(fèi)，然后，一一找出來。
b）ECRS分析法
ECRS分析原則是指：取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。翻譯過來就是，消除浪費(fèi)…組合、重新安排和簡化剩下的任務(wù)。比如，原來的作業(yè)流程順序是：A→B→C→D→E。
取消，首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響作業(yè)質(zhì)量和進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。舉例，消除后的作業(yè)流程順序，可能會(huì)是A→B→D→E。
合并，就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的工序合并成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。舉例，合并之后的作業(yè)流程，可能是A→B+D→E。
重排，重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。比如，重排之后的流程，可能會(huì)是B+D→A→E。
簡化，經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。舉例，簡化之后的流程，可能會(huì)是B+D→E。
ECRS原則針對(duì)每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問。任何作業(yè)或工序流程，都可以運(yùn)用ECRS改善四原則來進(jìn)行分析和改善。通過分析，簡化工序流程，從而找出更好的效能、更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。
c）黃金三角
指的是完成WPI活動(dòng)后，會(huì)有一些可行的改進(jìn)措施要落實(shí)下來，如何保證標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性呢？黃金三角就可以。
這三角主要指的是，第一，制定標(biāo)準(zhǔn)或者將改善的地方在原有的流程中進(jìn)行修改，告訴操作人員如何操作；第二，標(biāo)準(zhǔn)的管理，明確出來，后期誰來管理這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)文件，包括流程的培訓(xùn)、優(yōu)化等；第三，可視化管理，即要將流程的執(zhí)行的情況進(jìn)行可視化，監(jiān)督員工的執(zhí)行。
2）2個(gè)工具
了解完了上面的思維方式以后，接下來，小組的人員就要帶著工具，來到作業(yè)一線，進(jìn)行實(shí)地觀察和記錄了。
每個(gè)小組由1個(gè)人負(fù)責(zé)掐秒表、1個(gè)人負(fù)責(zé)記錄時(shí)間、1個(gè)畫意大利面條圖，到倉庫現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地全程跟蹤觀察。
意大利面條圖，就是將觀察到的操作人員的行駛路線用筆在布局圖上畫出來；時(shí)間觀察表，即，用秒表掐出來每個(gè)操作所用的時(shí)間記錄在觀察表上，同時(shí)，要一并記錄下來操作過程中發(fā)現(xiàn)的異常問題和所用的時(shí)間。
收集完數(shù)據(jù)后，各小組對(duì)面條圖和時(shí)間觀察表進(jìn)行分析，通過面條圖我們可以直觀的看到操作人員的路線，找出哪些區(qū)域線條比較集中，對(duì)于比較集中的區(qū)域可以考慮如何減少。
通過時(shí)間觀察表我們可以分析出流程中的各環(huán)節(jié)所用時(shí)間占總時(shí)間的比例，找出哪些環(huán)節(jié)是對(duì)操作沒有一點(diǎn)意義的（此環(huán)節(jié)標(biāo)紅色）、哪些環(huán)節(jié)是對(duì)操作有意義（此環(huán)節(jié)標(biāo)黃）、哪些環(huán)節(jié)是對(duì)操作有重要意義的（此環(huán)節(jié)標(biāo)綠）.
通過分析，紅色的環(huán)節(jié)要避免發(fā)生，黃色的環(huán)節(jié)要改善使其所占用的時(shí)間減少，最終提高綠色環(huán)節(jié)所占總時(shí)間的比重。
4改進(jìn)實(shí)施
分析完畢后，各小組找出流程中可以改變的環(huán)節(jié)，到倉庫現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，測(cè)試完成后，對(duì)改變前和改變后的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)。
驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果是可重復(fù)的和可持續(xù)的，并且也能滿足生意發(fā)展的需求。
由于測(cè)試的過程是以生意需求為導(dǎo)向，在不考慮各種困難的前提下進(jìn)行的，所以如果要將測(cè)試的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，必須找出流程改變所需的資源及其他需求，并找出流程實(shí)施中的控制點(diǎn)，避免員工不按標(biāo)準(zhǔn)操作發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)。
5流程化&標(biāo)準(zhǔn)化
對(duì)于確定下來的改進(jìn)項(xiàng)，在滿足各種資源需求并且找到各風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)后，運(yùn)作團(tuán)隊(duì)需要將改進(jìn)和新的標(biāo)準(zhǔn)以文件的方式記錄下來，并通過流程變更控制將其變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，培訓(xùn)給相關(guān)的操作人員，考核合格后進(jìn)行實(shí)施。
制定流程的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，由其負(fù)責(zé)管理和維護(hù)該標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，負(fù)責(zé)人也應(yīng)該清楚的了解流程執(zhí)行偏差，并且要管理和糾正這種偏差。
掌握WPI的使用方法，只需要5個(gè)步驟，倉儲(chǔ)物流企業(yè)的降本增效將不再是難題！
希望今天的分享，能夠?qū)}庫管理人員，有所幫助！
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